Bedrijfsvoering

Een wendbare, effectieve en toekomstbestendige organisatie is onontbeerlijk om de dienstverlening aan inwoners, instellingen, ondernemers en bezoekers te blijven borgen. Mede in het licht van de arbeidsmarktsituatie vraagt dit om gerichte inzet. Met een speciale taskforce richten we ons op een programmatische, integrale aanpak van dit arbeidsmarktvraagstuk. Daarnaast gaan we aan de slag met strategische personeelsontwikkeling. Hierbij streven we naar een optimale benutting van beschikbare capaciteit en talent binnen de organisatie. Ook versterken we duurzame inzetbaarheid van medewerkers door interne loopbaanontwikkeling vanzelfsprekender en zichtbaarder te maken. Om dit te bevorderen wordt onder meer het Haags gesprek structureel onderdeel van loopbaan- en ontwikkelbeleid, implementeren we skills based werken en begeleiden we medewerkers in bijvoorbeeld persoonlijke ontwikkeling. Daarnaast implementeren we een nieuw werkgeversmerk voor de gemeente: ‘Een Zee aan Mogelijkheden’. Een herkenbare propositie, gebaseerd op onze organisatiewaarden, draagt niet alleen bij aan het vergroten van onze bekendheid, maar versterkt ook onze arbeidsmarktpositie.

Grip op externe inhuur

Conform de door de raad aangenomen motie (RIS319799) bouwen we de norm voor externe inhuur geleidelijk af van 15% naar de Roemernorm van 10% in 2030. In 2026 zetten we actief in op vaste ambtelijke capaciteit en werken eraan dat externe inhuur transparanter en doelmatiger wordt. In aanvulling op de bovengenoemde acties voeren we het actieplan voor interne doorstroom en externe inhuur (RIS317646) uit. Bureau Inhuur Externen (BIE, biedt de organisatie ondersteuning bij het inhuren van externen) zal verder professionaliseren door raamcontracten te bundelen, expertise samen te brengen en processen te uniformeren. Daarnaast zal BIE doorontwikkelen naar Bureau Capaciteit. Hiermee kunnen we het vraagstuk van externe inhuur beter verbinden aan interne doorstroom en behoud van talent. Naast alle inzet in 2026 moeten we ons bewust blijven van de arbeidsmarktkrapte en dat middelen en/of werkzaamheden tijdelijk kunnen zijn. Dit kan ons in de situatie brengen dat we moeten kiezen tussen werkzaamheden niet of later uitvoeren of extern in te huren. In deze situatie kiezen we ervoor om toch extern in te huren (RIS320529).

Haags leiderschap

Bij een wendbare, effectieve en toekomstbestendige organisatie past ook het investeren in sterk en verbindend leiderschap. We werken hieraan door leiderschapsontwikkeling en Management Development (MD) samen te brengen. Aanvullend daarop richten we ons in 2026 en daarna op een gemeentebreed leeraanbod voor leidinggevenden. We hebben hierbij speciale aandacht voor gespreksvoering als cruciale vaardigheid voor inclusief leiderschap en een veilige en effectieve werkomgeving. Hiervoor ontwikkelen we een handelingsperspectief voor leidinggevenden. Ook faciliteren we doorstroom en behoud van leidinggevenden, met aandacht voor diversiteit. Verder ontwikkelen we duidelijke ontwikkelpaden voor (startende) leidinggevenden. De kwaliteit van leiderschap als vak borgen wordt geborgd door inzet van verschillende tool zoals assessments, leiderschaps- en loopbaantrajecten en intervisie. Door deze integrale benadering bouwen we aan een diverse en goed toegeruste groep leidinggevenden die met vrijmoedigheid, verbinding en visie bijdraagt aan een toekomstbestendige organisatie.

Vitaliteit en herstelkracht

Duurzame inzetbaarheid van medewerkers raakt ook herstelkracht en vitaliteit. Een gezonde organisatiecultuur waarin ruimte is voor veerkracht, reflectie en herstel helpt daarin. Daarom investeren we in herstelkracht en persoonlijk leiderschap. Dit doen we door in 2026 het thema herstelkracht expliciet op te nemen in leiderschapstrajecten, leerinterventies, te verbinden met de gedragscode en ruimte te creëren voor dialoog, reflectie en herstel.

Voor vitaliteit stimuleren we persoonlijk leiderschap van onze medewerkers. We breiden ons aanbod rondom vitaliteitsdienstverlening hiervoor uit met enkele nieuwe initiatieven, zoals het programma Den Haag Fit&Gezond en omgaan met werkdruk. Via preventie hebben we extra aandacht voor mantelzorg, financieel fit, jongere medewerkers en medewerkers die werkzaam zijn in fysiek zware functies. Daarnaast stimuleren we initiatieven die de werkdruk(beleving) tegengaan en vitaliteit van medewerkers versterkt.

Diversiteit en inclusie

We blijven werk maken van diversiteit en inclusie (RIS309079). Daarom geven we in 2026 uitvoering aan diverse acties voor diversiteit en inclusie en zetten daarbij in op onder meer toegankelijkheid en bewustwording. Zo dragen we bij aan een inclusieve werkomgeving waarin iedereen zich welkom, gewaardeerd en gezien voelt.

Formatie, organisatiekosten en beleidsindicatoren

Organisatiekosten
Organisatiekosten zijn de noodzakelijke financiële middelen die verbonden zijn aan het functioneren van de organisatie (exclusief bestuur).

Organisatiekosten bestaan uit de loonkosten voor het ambtelijk apparaat, inhuur externen, vorming en opleiding, ICT kosten, kapitaallasten (afschrijvingen en rente, mits deze betrekking hebben op het laten functioneren van de organisatie), en overige materiële kosten, inclusief huisvesting personeel. Naast de lasten worden er ook nog externe baten gerealiseerd.

 
De organisatiekosten worden op basis van verdeelsleutels toegerekend aan de beleidsprogramma's, het overzicht overhead, en aan de balans.

In de volgende tabel ziet u de toegerekende organisatiekosten per programma.

Taakstellende bezuiniging op apparaatskosten
In het coalitieakkoord 2022-2026 is een langzaam oplopende taakstelling op het gemeentelijk apparaat opgenomen ter grootte van €9 mln. In 2026 resteert hiervan nog €3 mln. Deze taakstelling zal voor € 1,6 mln. worden ingevuld door middel van besparingen op ambtelijke huisvesting. Daarnaast zetten diensten in op het verambtelijken van externe inhuur, het gebruik maken van technische ontwikkelingen, door slimmer te werken en versobering.

Beleidsindicatoren